大家好！

我想，對于每一個鉆研精益管理的人而言，起碼有一點是共通的：對觀察他人的工作無比熱愛。我們會樂此不疲地前往生產(chǎn)現(xiàn)場觀看價值的創(chuàng)造過程——商業(yè)的真正內(nèi)涵。

在加入LEI不到一年的時間里，我已經(jīng)受邀走遍了遍布五個大洲的生產(chǎn)工作現(xiàn)場。在總結(jié)Zui近一次現(xiàn)場走訪的時候，我想到一個問題：我到底在尋找什么？接下來，我就想談談作為一個外來的咨詢?nèi)藛T，我在探尋生產(chǎn)現(xiàn)場時所遵循的幾條原則。

觀察、詢問、尊重

豐田董事長張富士夫的“觀察、詢問、尊重”這句名言現(xiàn)已成為了精益管理的基本準則之一。我還記得，第一次聽到這句話的時候，我正擔任90年代豐田在 美國剛剛起步的的供應支持中心的副總經(jīng)理。當時，我們每周的工作都是以和張富士夫的工作例會開始的。在會上，我們會和扮演著導師角色的張富士夫討論工廠的 生產(chǎn)活動、工程進展、產(chǎn)生的問題以及制定的方案等。

觀察、詢問、尊重，做到這點就可以讓我們把教科書上的經(jīng)驗主義轉(zhuǎn)化為實際工作的具體流程。我們前往生產(chǎn)現(xiàn)場觀察真正的生產(chǎn)勞動，同時，我們也對包含在這些活動中的工人表達尊重，尤其是那些創(chuàng)造真正價值的勞動個體?，F(xiàn)在就讓我們看看具體該怎么做呢？

觀察

所有的一切都始于“觀察”，那么你是怎樣觀察的呢？你正在尋找什么呢？

對于每一處生產(chǎn)現(xiàn)場，我們都期望能從“目的，流程和人員”的角度去理解、觀察。其中，Zui簡單也Zui直接的問題就是：我們的管理是否使工人和流程合理、緊密地結(jié)合，從而達到Zui初的期望值？那些具體的生產(chǎn)步驟是否能幫助工人朝著完成目標的路線前進？接下來是一些更為深入的問題：

(1)這個生產(chǎn)現(xiàn)場走訪以及更大范圍的走訪的目的是什么?是相互聯(lián)系的嗎？我們能從生產(chǎn)流程和員工身上看到這種聯(lián)系么？

(2)這些為達到目標而設(shè)計的生產(chǎn)流程是否是持續(xù)？

(3)員工是否已經(jīng)全情投入？生產(chǎn)的流程步驟是否能幫助到他們的工作？

雖然從表面而言，“目標”是第一位的，但當我每次走進一個生產(chǎn)現(xiàn)場的時候，我首先關(guān)注的是整個生產(chǎn)的流程步驟。我常常會先就生產(chǎn)目標問一些淺顯易懂 的問題，比如：你們或者這個組織正在設(shè)法完成什么目標？你們又遇上了什么問題？長期的抑或只是今天的？在這之后，隨著問題的深入，我們會開始詢問有關(guān)于生 產(chǎn)流程方面的內(nèi)容。Zui后，我會再次返回一開始對于生產(chǎn)目標、生產(chǎn)部件以及相關(guān)問題的追問，只不過這次我會更加深入。

要想正確地觀察整個生產(chǎn)流程以及包含其中員工的工作，我們就必須嘗試著把生產(chǎn)現(xiàn)場視為一個社會——技術(shù)系統(tǒng)。（具體我們是在參訪這個現(xiàn)場還是組織并 不重要）。對于這個我們假想的系統(tǒng)，我個人傾向于先關(guān)注和理解技術(shù)這個范疇。雖然這兩個維度（技術(shù)層面和社會層面）具有同等的重要性，但如果我能首先理解 生產(chǎn)現(xiàn)場在技術(shù)上或者是制造上的期望值——也就抓住問題的技術(shù)層面——那么我就能很容易地想到一些需要員工回答的問題，而通過這些問題，我就能幫助他們更 好地理解問題的癥結(jié)所在，以及接下來所需采取的措施。

因此，考慮到你們的生產(chǎn)現(xiàn)場的具體情況，我會首先思考：這個生產(chǎn)現(xiàn)場究竟是什么？這些員工究竟需要學習和掌握什么技能或者知識？想清楚之后，我就能著手研究怎樣幫助他們了解這些問題。
 

問為什么

在初期的觀察結(jié)束之后，我們接下來所要做的就是思考如何從技術(shù)和步驟的角度去理解和分析這個生產(chǎn)現(xiàn)場系統(tǒng)。首先，我們可以拋給自己兩個值得思考的問題：什么是你上次參訪生產(chǎn)現(xiàn)場所期望發(fā)現(xiàn)的呢？什么又是你每一次參訪生產(chǎn)現(xiàn)場所期望發(fā)現(xiàn)的呢？

對于如何看待“精益”，有以下四種方式：

一、解決方案導向

●搜尋能運用精益生產(chǎn)工具的機會

如果你們是這樣想的話，那就需要非常謹慎。為了用而用，是精益管理很常見的失敗原因之一，而且，一旦你盲目地運用，直至失敗，那要想再回頭重來將會是非常困難的。

謹記一點：精益思考的核心就是永遠不會草率地結(jié)論化或者方法論，從這個角度而言，其實“解決方案導向”本身就不是一個精益觀點。但這并不能否定一個事實，那就是：即便是那些設(shè)想完美并且經(jīng)驗豐富的實施者，他們也會掉入這個陷阱。

二、浪費導向

●尋找浪費

生產(chǎn)管理的七（或八）大浪費

尤其是過度生產(chǎn)浪費

其他形式的浪費

三、問題癥結(jié)導向

●從生產(chǎn)場地的目標開始。

確認：什么是你竭力期望達成的？

提問：為什么你做不到？

●聚焦生產(chǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量控制、交貨、成本以及員工士氣。

問題：績效考核中表現(xiàn)出的問題癥狀。

原因：導致這些問題的癥結(jié)在哪里？

四、改善導向——挖掘合理的操作模式、生產(chǎn)形式、使用工具、日常工作，“招數(shù)”

●把改善方法應用于生產(chǎn)系統(tǒng)——整個系統(tǒng)的調(diào)整和完善

價值流圖分析，包括系統(tǒng)設(shè)計中的物料流動和信息流動

●把改善方法應用于生產(chǎn)系統(tǒng)——局部個體的調(diào)整和完善規(guī)范化的操作以及日常改善

“改善導向”和“問題癥結(jié)導向”都是建立在PDCA原則之上的，也就是我們常說的“計劃、實施、核查和執(zhí)行”。“問題癥結(jié)導向”是一種相當靈活的管 理方式，并且不需要特定的精益管理知識。但從另一方面而言，這個方式的結(jié)果產(chǎn)生周期很長，并且其中的不確定因素也很難控制。為了解決這個問題，采用一個強 有力并且能應用于多種特定形式的“問題解決”流程就會非常有效。豐田的“八步”商業(yè)實踐法就是一個很好的例子，我推薦各位回去嘗試一下。

和“問題癥結(jié)導向”一樣，“改善導向”同樣也和PDCA原則緊密相連，只不過在這個基礎(chǔ)上，后者同時也利于建立符合要求的特定行為方式（無論這種方 式是否易于理解）。這些行為方式——改善措施——能促使我們不斷學習、提高并且鼓勵我們繼續(xù)開發(fā)更新的模式。實際上，“改善導向”就是要“透過現(xiàn)象挖掘本 質(zhì)”——通過了解并改善員工的行為方式，使他們養(yǎng)成思考的習慣。在這一點上，各位可以去讀麥克魯斯寫的《豐田套路》。

對于如何培養(yǎng)“改善導向”的觀察方法，很有效的一點就是以消費者的角度去觀察生產(chǎn)現(xiàn)場，然后回過頭來思考：這個整體流程應該是什么樣的？然后把系統(tǒng) 視作一個整體，但同時也把分解成個體過程的相加。譬如說，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中的生產(chǎn)模式、日常事務、所用工具都是秉著“提高和學習”的宗旨而設(shè)計的。我們通過 它看清、了解整個生產(chǎn)系統(tǒng)，同時也從它身上學習如何引導和傳授方法給我們的后一輩。換言之，這些東西（解決方案以及得出這些方案的過程）就是我們傳授給后 來人的經(jīng)驗，就是我們通過提問去學習、教授、引導的橋梁。

盡管如此，我依然很失望地發(fā)現(xiàn)在很多我所走過的生產(chǎn)現(xiàn)場，這些都無處可循。但當我看到越來越多的管理者開始掙脫“解決方案導向”（完全背離精益管理 的初衷）的枷鎖時，拋開表面的“資源浪費導向”（雖然我們不想看到浪費的產(chǎn)生，但我們?nèi)匀恍枰私饫速M產(chǎn)生的根源以及我們在這個方面所能做出的努力），而 開始用“解決問題”的框架思考問題的時候，我感到很欣慰，也很高興，因為這代表了精益管理理念推廣的巨大進步。

在生產(chǎn)現(xiàn)場提問

雖然詢問是“觀察、詢問、尊重”原則的第二要素，但實際上我們在生產(chǎn)現(xiàn)場想問的第一個問題往往應該是“是什么”，接下來才是“為什么”，開始是“如果不是這樣會怎樣”，Zui后才是“為什么不這樣呢”。

提問“為什么”的目的在于：保持立場、仔細觀察。當你的汽車有了GPS的時候，你所需要的就是一個GTS：掌握情況的過程工具。我們需要培養(yǎng)以“是 什么”為首要的觀察方式，而問“為什么”——進行問題的診斷——是第二步。正如David Verble所說，只在恰當?shù)臅r候問為什么。（各位可以在lean.org.的A3 Dojo里面看到David和其他演講者的演講內(nèi)容。）
 

尊重

當我們走進生產(chǎn)現(xiàn)場開始觀察的時候，精益思考方式強制要求我們（是的，強制要求）向所有人表示尊重，尤其是向那些為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工們，因為正是 有了他們的付出，才使我們的付出也為顧客創(chuàng)造出價值。當我們參訪生產(chǎn)現(xiàn)場向工人表達尊重的時候，我們同時也需要向顧客和公司表達尊重。當我們發(fā)現(xiàn)流程間的 不流暢時，我們可以將這個公司的“價值取向”與真實情況下看到的事實進行對比分析。

我們需要時時關(guān)注那些缺乏尊重的行為，特別是針對：

(1)員工——過度支配他們或者是無理地使用他們;

(2)顧客——難以令人滿意的產(chǎn)品質(zhì)量或者是交付情況，尤其是那些來源于可控不穩(wěn)定因素；

(3)公司本身——所有形式的問題和浪費；

在這三者之中，員工是我們首先同時也是的觀察對象。讓我們看看以下的流程：尊重員工—依賴員工—培養(yǎng)員工—對員工委以重任。

對于我們而言，能夠不斷創(chuàng)造價值的員工是我們運營系統(tǒng)的基石。我們所要做的就是先觀察他們，繼而一步一步地剔除無法創(chuàng)造價值的“無用”勞動。這是一 個長久的過程，并且需要員工充分參與其中，直到我們所觀察的勞動的每一步都是創(chuàng)造價值的，直到所有的浪費都已經(jīng)被剔除，所有的無用勞動都已經(jīng)被分離，并且 這部分多余的勞動被分配至運行支持系統(tǒng)。

其實，達到這個層次的精益性并不很難，我們所要做的只是充分調(diào)動我們的員工，讓他們?nèi)硇牡赝度氲焦ぷ髦?。我們需要依靠他們，正如只有依靠他們的勞動和付出，我們才能從消費者那里獲取我們的報酬。

當我們充分認識到員工是我們不得不依靠的對象時，那接下來的步驟就顯而易見了——我們需要充分地加強和發(fā)展他們。精益管理中有一句話：造物先育人。

當我們走過這兩個階段之后，接下來就是“尊重員工”中Zui為與眾不同的部分：挑戰(zhàn)?！白鹬貑T工”常常會被誤解為要建立一個高度現(xiàn)代化、民主化的工作地 點，在那個地方每一個員工都被給予充分的尊重，以及從政治角度而言合的理的禮節(jié)。但事實上，我們所期待的尊重要求我們的是不斷地挑戰(zhàn)對方，直至雙方實現(xiàn)自 己的Zui大潛能。在所有的精益領(lǐng)導力技能中，設(shè)立一個合理的“挑戰(zhàn)期待值”可以說是Zui為重要的技能之一。

除了以上談到的幾點，“尊重員工”的核心是指我們在能力所及范圍內(nèi)做出一切能使員工不斷進步的努力，而第一步就是“不要把事情弄糟”。直至今日，我們的弄巧成拙的例子仍然屢見不鮮。

這也是為什么生產(chǎn)現(xiàn)場實地走訪的第一要義就是：不要弄糟事情！

基于生產(chǎn)現(xiàn)場的領(lǐng)導力

無論我們走到哪里，我們?nèi)匀荒芸匆娫S許多多的傳統(tǒng)充當?shù)闹皇墙獯鹫叩睦C。對于許多問題，他們都有現(xiàn)成的、正確的答案。然而，有一點是可定的，那就是除了給出答案，提供指引、指明方向才是精益管理成功的關(guān)鍵所在。

但是，我們也常?？吹狡髽I(yè)因為其的不正確答案的廣泛流傳所受到的巨大傷害。同時，我想強調(diào)的一點就是：以上這些建議都是基于我作為一個受邀的 咨詢師參觀生產(chǎn)現(xiàn)場的經(jīng)歷。對于我們在座的每一個人而言，根據(jù)我們職位和工作地點的不同而思考“哪里才是我們真正的生產(chǎn)現(xiàn)場”至關(guān)重要。對于那些期望能解 決問題、消除浪費的CEO而言，很多時候恰恰是他們導致了更多的問題，產(chǎn)生了更多的浪費。

以下是兩組給你們的問題：

我們已經(jīng)問過：“當你Zui近一次走訪生產(chǎn)現(xiàn)場的時候，你希望從中發(fā)現(xiàn)什么？”“通常而言，當你走進生產(chǎn)現(xiàn)場的時候，你期望看見什么？”然后再問一句：“你都在那里做了些什么？”

緊接著是第二組問題：

“當你踏進下一個生產(chǎn)現(xiàn)場的時候，你會去發(fā)現(xiàn)什么？”“通常而言，當你走進生產(chǎn)現(xiàn)場的時候，你期望看見什么？”“你將會做什么呢？”

換言之，問問你自己，你能如何幫助整個生產(chǎn)活動呢？很多時候，不好的結(jié)果往往來自于外界不合時宜的“處方”。而我們所知道的藥效的“解毒劑”是——實事求是。我們的處方一定要不斷地貼近工作的實際情況。這一點，我們認為是精益管理中Zui為重要的原則和實施方法之一。