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<![CDATA[<center id="g59kd"><nav id="g59kd"></nav></center>]]>豐田的管理方式帶給我們的思考-交換伙伴英語-搡了個(gè)東北熟婦456
中國管理錯(cuò)了！ 豬流感實(shí)際上是豬沒事，人有病，管理錯(cuò)了！流行管理理論的誤區(qū)，就是一再刺激人們追求做大做強(qiáng)。人們的貪婪一旦被刺激起來，就無所不用其極。圣雄甘地100年前就找到了問題的癥結(jié)。他說，“地球提供的資源可以滿足每一個(gè)人的需要，但是卻不能滿足人們的貪欲”。在今天豬流感正肆虐全球的時(shí)候，重溫先知的告誡，不由得讓現(xiàn)代人汗顏。大災(zāi)難面前，需要我們重新思考我們的管理！美國金融危機(jī)暴露出美國一味強(qiáng)化的精英數(shù)字管理錯(cuò)了。中國企業(yè)界從美國那里移植過來的一整套數(shù)字管理體系也錯(cuò)了。 王育琨/文 2008年，應(yīng)華制國際教育集團(tuán)和日本中產(chǎn)連mic精益生產(chǎn)研究所的邀請(qǐng)，我隨一個(gè)由20名企業(yè)家和高管組成的考察學(xué)習(xí)團(tuán)，去日本名古屋岐阜豐田公司參觀學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式。坐在飛機(jī)上，我還在想，中國民營企業(yè)家夠虔誠的，在中國制造業(yè)寒冬即將來臨的危機(jī)時(shí)刻，還能抽身到日本學(xué)習(xí)。 到了那里才知道，韓國企業(yè)界比我們更為重視學(xué)習(xí)豐田。與我們同時(shí)受訓(xùn)的還有另外5個(gè)班100名的韓國學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。在休息室我們看到，世界公司三星電子派往岐阜受訓(xùn)的人員已經(jīng)超過20000名。受訓(xùn)對(duì)象已經(jīng)從高管到了班組長和現(xiàn)場員工。為此，韓國總統(tǒng)盧武玄還給豐田岐阜mic豐田方式研究所頒發(fā)了韓國國家貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。韓國人明顯比中國人刻苦。晚上在酒店的大堂里，每個(gè)人都展開教案和練習(xí)紙?jiān)谡J(rèn)真做作業(yè)。而中國人則習(xí)慣于聚在一起，高談闊論。 高談闊論也是學(xué)習(xí)。與20位企業(yè)家和高管一起度過7天是非常有意義的。半天聽日本老師講課，半天參觀。先后參觀了8個(gè)工廠。課上課下，企業(yè)家們興致勃勃，反復(fù)對(duì)照現(xiàn)場，分析自己企業(yè)的真問題。交流和碰撞，每天都延續(xù)到深夜。單是日本老師講課和參觀工廠，可能還有霧里看花不得其解。而我與20位帶著企業(yè)真問題的企業(yè)家和高管之間的碰撞激蕩，才使得許多看上去一般的東西，具有了獨(dú)特的意義。 我日本之行的Zui大感受是，中國管理錯(cuò)了。以豐田為代表的一大批日本公司，實(shí)際上把握住了未來企業(yè)的本真。它們都注重領(lǐng)先時(shí)間，都注重育人，都注重現(xiàn)場解決問題。而中國企業(yè)界從美國管理那里移植過來的一大堆東西，可能需要重新反思。 沒有資本，豐田公司不得不Zui大限度使用人工杠桿 1929年豐田喜一郎首次造訪歐美大陸，他花費(fèi)了四個(gè)月的時(shí)間，走訪了英、美尤其是美國的汽車生產(chǎn)企業(yè)，弄清了歐美國家的汽車生產(chǎn)狀況。他被馬路上奔跑的汽車深深震撼了。在回程的船上，他佇立船頭任憑海風(fēng)洗面。那一刻，他意識(shí)到汽車會(huì)改變未來社會(huì)。他立志要造出日本人自己的汽車。豐田喜一郎的想法得到了紡織大王——父親豐田佐吉的支持，成立了汽車研究所。豐田汽車部由豐田喜一郎1933年創(chuàng)立。1937年8月成立“豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社”。從零開始跌跌撞撞。戰(zhàn)后重新起步也異常艱難。1949年，公司已經(jīng)到了山窮水盡的地步。訂單缺乏，銀行資金抽緊，公司經(jīng)營危機(jī)，銀行強(qiáng)行要求裁減3000人，否則就斷貸。社長豐田喜一郎不得不裁減1600名員工。接著，他主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，辭去了社長職務(wù)，以謝顧全大局的員工。 接任社長豐田英二帶著高管去美國考察12周。他們原本預(yù)期會(huì)對(duì)美國工廠制造流程與方法的進(jìn)步感到驚嘆，但事實(shí)不然。他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模生產(chǎn)方式自1930年到1950年，根本沒有太大的改變。這個(gè)制度本身存在許多缺點(diǎn)：許多生產(chǎn)設(shè)備制造了大量庫存，稍后才會(huì)被運(yùn)送到另一個(gè)部門。接著需要更大的設(shè)備流程處理這些庫存，然后又被運(yùn)進(jìn)了倉庫堆放。過一陣子再送到下一個(gè)流程。大規(guī)模生產(chǎn)、各步驟中斷，導(dǎo)致了大量材料變成等待輸送的存貨。設(shè)備不停的生產(chǎn)，員工不停的工作，Zui后就是制造出一大堆在制品存貨。 豐田公司沒有本錢負(fù)擔(dān)這樣的浪費(fèi)。于是豐田英二授權(quán)大野耐一以美國為借鑒，徹底改造豐田生產(chǎn)線。大野耐一不辱使命，帶領(lǐng)工程師、員工和經(jīng)理人，開展了幾十年的“親自動(dòng)手”之旅，發(fā)展成聞名世界的“豐田生產(chǎn)方式”。大野耐一可以說是豐田生產(chǎn)方式之父，但是他卻把一切成功都?xì)w結(jié)為豐田兩位元老的思想。豐田喜一郎當(dāng)年提出了“只生產(chǎn)必要的東西”，豐田喜一郎的父親豐田佐吉，由紡織機(jī)想到了“一有問題就停止生產(chǎn)”。豐田父子的想法，還帶有農(nóng)民的樸素直覺：沒錢囤貨，不生產(chǎn)次品。 就是這樣兩條普通的常識(shí)，在大野耐一的強(qiáng)力推行下，1970年代末演化成聞名世界的豐田生產(chǎn)方式tps的兩大支柱：“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”和“自動(dòng)化”。tps從1950年代開始摸索，到1980年代蜚聲世界。 在創(chuàng)建這一系統(tǒng)時(shí)，大野耐一遇到了無法想象的抵抗。而他以自己獨(dú)特的強(qiáng)勢管理，和絕妙的造人之道，將所有抵抗一一化解，從而成功確立起了tps。后來又經(jīng)過豐田內(nèi)外研究者的廣泛提煉和推敲，有了一個(gè)簡單的定義： 豐田生產(chǎn)方式tps = 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) + 自動(dòng)化 + 造人 豐田生產(chǎn)方式改寫了全球產(chǎn)業(yè)的歷史，它帶動(dòng)幾乎所有產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、實(shí)行豐田的制造與供應(yīng)鏈管理理念與方法，促成了全球制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的經(jīng)營管理變革。 豐田生產(chǎn)方式離中國很遠(yuǎn) 日本距中國很近，豐田方式卻離中國很遠(yuǎn)。 在歐美與日本公司因?yàn)橘Y源價(jià)格上漲而日顯疲態(tài)的境況下，豐田公司卻因豐田生方式tps逆勢而上。中國企業(yè)與日本公司面臨著同樣嚴(yán)酷的環(huán)境。按理說，在困境中突圍的豐田生產(chǎn)方式應(yīng)該為中國企業(yè)所效法。每年到豐田公司參觀考察的人車水馬龍，可是迄今中國企業(yè)學(xué)豐田成功的案例很少。為什么？ 有人說，豐田方式是專為日本人設(shè)計(jì)的。日本這個(gè)大和民族，在骨子里就有一種很強(qiáng)的團(tuán)體觀念，即使有很的人并且做出了很的成績，他也不會(huì)獨(dú)占好處，反而會(huì)心甘情愿的與他人分享。豐田方式可以說是日本人的人性、心智、理念的整體體現(xiàn)。豐田生產(chǎn)方式完美的讓人心動(dòng)，一旦轉(zhuǎn)換文化背景，就難免水土不服?？墒?，豐田中國、豐田美國、豐田巴西、豐田印度等等全球豐田廠家，不同國家的人性與心智差異很大，豐田生產(chǎn)方式都能暢行無阻。其實(shí)，在后面的分析中我們會(huì)看到，并不是豐田生產(chǎn)方式難學(xué)，而是豐田生產(chǎn)方式的本真，并不會(huì)使所有的人都獲益。豐田生產(chǎn)方式所侵害的正是那些企業(yè)掌權(quán)者的利益。 有人說，豐田生產(chǎn)方式過于微觀，中國現(xiàn)在的機(jī)會(huì)很多，許多公司處在戰(zhàn)略定勝負(fù)的階段，“精益生產(chǎn)”還排不上隊(duì)。而豐田汽車卻因?yàn)槿驅(qū)嵤┴S田生產(chǎn)方式，抓住了一個(gè)又一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，使得在混合動(dòng)力等一系列汽車先進(jìn)技術(shù)和工藝上，持續(xù)領(lǐng)先，豐田系列產(chǎn)品更是琳瑯滿目。原來，一種在企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵現(xiàn)場沒有斷點(diǎn)的完美構(gòu)造，使得豐田公司與眾不同。 有人說，豐田生產(chǎn)方式只適用于品牌確立、訂單不愁、銷售渠道暢通的公司，因?yàn)樗鼈兛梢造o下心來練內(nèi)功。而中國中小企業(yè)還存在吃飯難題，不全力搞銷售怎么生存？實(shí)際上，豐田生產(chǎn)方式的起步是“沒有錢，想制造汽車”的艱難階段，“如果公司有錢，誰不知道引進(jìn)生產(chǎn)線更為有效”！真正有了錢的公司，可能不會(huì)在運(yùn)營現(xiàn)場“深耕”。產(chǎn)品戰(zhàn)略和制造、銷售、技術(shù)現(xiàn)場沒有斷點(diǎn)的豐田生產(chǎn)方式，正是強(qiáng)化營銷力度的工具。 有人說，豐田生產(chǎn)方式，要求的流水線作業(yè)要求太高，一般公司達(dá)不到那樣的標(biāo)準(zhǔn)。而豐田汽車實(shí)施看板目視管理，一目了然，諾大的車間沒有一臺(tái)電腦，只要能板著手指頭數(shù)到1-10的人，就可以導(dǎo)入tps。因?yàn)榭窗骞芾碜屢磺卸己唵沃苯?。同行的一位企業(yè)家感嘆，這些年他不會(huì)英語卻一個(gè)人跑遍了世界，就是因?yàn)槟恳晿?biāo)志一清二楚。 有人說，豐田生產(chǎn)方式對(duì)員工動(dòng)作的研究非常精細(xì)，以至于在考慮如何節(jié)省0.1秒這樣的事情，員工緊張不得閑。而在生產(chǎn)線上，員工在一個(gè)馬蹄形的空間，有節(jié)奏的在幾個(gè)加工動(dòng)作中串換，像是在打太極，沒有緊張這回事。相反，tps所著意的正是員工可以有空閑將運(yùn)作搞得更有效?，F(xiàn)在的做法是Zui壞的，一直是員工不斷尋求改善的激勵(lì)器。 2000年6月，豐田和夏利折半出資成立“天津豐田”，日本豐田專家來考察后得出的結(jié)論是，豐田生產(chǎn)方式在中國的可移植性很小。因?yàn)楫?dāng)時(shí)銷售信息和生產(chǎn)信息沒有對(duì)接；與少量、高頻率進(jìn)貨正好相反，多量、低頻率進(jìn)貨和大量的中間庫存非常普遍；比較嚴(yán)重的封閉“系統(tǒng)交易”和“殺價(jià)購買”，再加上“延期支付”橫行，使得tps落地前途渺茫。2002年，天津豐田和長春一汽合資重組，成立“天津一汽豐田”，運(yùn)營由豐田主導(dǎo)，導(dǎo)入tps成為可能。當(dāng)時(shí)采取的關(guān)鍵措施有兩條，一是從零開始，招聘新員工所占比例為95%，一張白紙可以畫Zui新Zui美的圖畫；二是從日本派出了豪華專家團(tuán)：從初期的50名，到頂峰時(shí)的260名，一對(duì)一進(jìn)行集中灌輸。 看來，豐田生產(chǎn)方式落地核心還是造人。習(xí)慣了零和游戲的中國人，沒有點(diǎn)從零開始的意志和團(tuán)隊(duì)協(xié)作新思維，怕是沒法掌握豐田生產(chǎn)方式的本真，更沒辦法使之落地。一個(gè)更大的障礙是，引入豐田生產(chǎn)方式，就是在企業(yè)中重新確立對(duì)與錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)，就要賦予現(xiàn)場員工獨(dú)立思考和追求的權(quán)利，這首先侵害的是企業(yè)當(dāng)權(quán)者的利益。或許這是豐田生產(chǎn)方式在中國沒能鋪開說不出的理由。 這是中國管理的問題！ 不去現(xiàn)場不知道豐田是憑借末流廠房和設(shè)備，生產(chǎn)出世界的汽車。諾大的車間，連一臺(tái)電腦都看不見，到處是原生的“看板”。一如大野耐一所說，“能夠扳手指頭從1數(shù)到10的人，就可以導(dǎo)入tps”。豐田生產(chǎn)方式，是管理的一種簡單回歸，回歸到現(xiàn)場的創(chuàng)造力。 起步時(shí)，沒有一個(gè)企業(yè)家不知道現(xiàn)場的意義。他們自己就是一線技工、研發(fā)或銷售人員，那時(shí)他們對(duì)手中的絕活有一種激情和追求。但是，當(dāng)公司有了規(guī)模，引進(jìn)豪華的職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，一切聽?wèi){處理數(shù)據(jù)的電腦指揮了，他們在經(jīng)營管理上也就出現(xiàn)了迷失。他們開始懷疑起先前做法的意義，懷疑起那些原生的價(jià)值了。 同行的久立集團(tuán)董事長周志江，就是這樣一個(gè)從現(xiàn)場起家的老板。當(dāng)公司銷售收入超過40億元以后，身邊各種各樣的規(guī)模企業(yè)、規(guī)范管理的聲音越來越多，他不信邪，還是照樣帶領(lǐng)高管每個(gè)月至少到車間像個(gè)普通工人那樣值一個(gè)夜班。從一線摸爬滾打出來的他，還是被豐田注重一線員工的智慧發(fā)掘深深震撼了。 他反復(fù)問講課的日本高木老師，一般日本一線員工跟高管的收入差距有多少？他得到的回答是，一線員工與工長、科長的收入差距2倍左右，與董事、工廠總經(jīng)理的差距Zui多不超過3倍，一線員工與公司Zui別董事副社長、總裁、專務(wù)等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回應(yīng)，我們的收入差距都是幾十倍上百倍呀！老師說，“這是你們從美國搬用的做法，不創(chuàng)造價(jià)值的高管拿很高的薪水。這是美國公司的問題，這也是中國公司的問題！” 是的，這是中國管理的問題。中國企業(yè)界跟強(qiáng)調(diào)“權(quán)力與利益”的美國管理更為親近。美國管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，員工是下愚。高管可以拿到比一線員工高幾百倍、幾千倍的薪酬，而員工還要接受隨時(shí)的裁員，以承擔(dān)高管決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。 或許美式管理強(qiáng)調(diào)的個(gè)人英雄主義，常常能化腐朽為神奇，挽狂瀾于既倒，Zui適合中國公司權(quán)力人物的心態(tài)。還有龐大的美國“海龜軍團(tuán)”，漸漸統(tǒng)攝了中國公司高層，體現(xiàn)著“權(quán)力與利益”的美式管理，很容易成為中國公司權(quán)勢人物心有靈犀的圣經(jīng)。美國高管的高額年薪，更是受人青睞，以至于公司還沒有搞出點(diǎn)名堂，甚至嚴(yán)重虧損，公司高管的薪酬都可以幾百萬、幾千萬元。公司經(jīng)營狀況一看好，就更不得了。一家上市公司董事長，一年下來，獎(jiǎng)金一項(xiàng)就高達(dá)1億元人民幣，而一個(gè)時(shí)常在不同公司晃悠的美國“海龜”，居然可以拿到號(hào)稱10億元的年薪。一般員工的年薪也就是2萬元，是員工薪酬的5萬倍！不是企業(yè)昏了頭，就是中國管理悲哀到了，竟然把公司命運(yùn)押在虛無縹渺的花瓶上！ 日本高木老師的話，震撼了我們在場的每一個(gè)中國人?；貒?，我又托日本朋友找了一些資料，得出日本豐田公司的初略年薪序列：其中現(xiàn)場員工工作2-3年的年薪400萬日元，工作9-10年的700萬日元，工長、科長年薪為1600萬日元，公司各部部長年薪為2500萬日元，董事工廠總經(jīng)理為3000萬日元，集團(tuán)公司副社長和各職能部門總監(jiān)年薪5000萬日元。社長、ceo年薪與公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤，變化幅度較大，具體數(shù)據(jù)不詳。而據(jù)說，東芝ceo的年薪是5000萬日元。 需要說明的是，不能機(jī)械地對(duì)比中日員工與高管的薪金差距。日本經(jīng)濟(jì)在1950-1980年的30年增長中，日本員工收入的增長速度很快，從不到美國人的10%一下子與美國人并駕齊驅(qū)，而中國經(jīng)濟(jì)在1978-2008年的30年增長中，工人的年薪增長極其緩慢，現(xiàn)在依然不足美國工人收入的10%?；蛟S，從整個(gè)國家的意識(shí)和政策中，就沒有把工人工薪增長，看成是一國競爭力增長的關(guān)鍵。在這樣的背景下，說“中國工人的收入太低”，可能更為現(xiàn)實(shí)。中國面臨一個(gè)大的轉(zhuǎn)換，要把迅速增長的政府財(cái)政收入轉(zhuǎn)換成工人工資的增長，在這個(gè)過程中，工人與高管的收入差距，自然也就降下來了。 豐田員工與高管年薪差距 l 現(xiàn)場員工：400萬—700萬日元; l 工長，課長：1600萬日元左右; l 各部的部長：2500萬日元左右; l 董事工廠長：3000萬日元左右; l 副社長總監(jiān)：5000萬日元左右； l 社長、ceo：8000萬日元 答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場 在日本，注重現(xiàn)場力量的不是豐田一家。索尼、西武、松下、京瓷等公司，都是現(xiàn)場力量的信仰者。京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫就說過，“現(xiàn)場有神靈”,“答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場”?，F(xiàn)場的神靈，使得稻盛和夫在42年經(jīng)營生涯中，一手創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。20世紀(jì)，我們熟悉了一大堆《藍(lán)血十杰》所描述的挽狂瀾于既倒的美國管理明星，他們運(yùn)用數(shù)字化工具，決勝于戰(zhàn)略整合，讓我們無限向往。可是美國次貸危機(jī)與安然等一系列巨型公司丑聞，將包含在嚴(yán)密數(shù)據(jù)中的巨大陷阱一下子攤在我們面前，卻也令我們不寒而栗。 其實(shí)，那些數(shù)據(jù)，已經(jīng)是“二手貨”了。它們是經(jīng)過若干人的趨利避害而提煉出的飽含著錯(cuò)覺的信息。把管理建立在這些“二手貨”上，而且自負(fù)科學(xué)，怕是美國管理的致命缺陷。這是個(gè)充斥著“二手貨”的世界。我們已經(jīng)身陷其中而不能自拔，我們習(xí)慣了聽?wèi){“二手貨”的奴役，卻很少聽到來自現(xiàn)場的聲音！ 豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一，毫不隱諱他是現(xiàn)場主義者。他抓住了一個(gè)樸素的真理：對(duì)人的智慧的浪費(fèi)是Zui大的浪費(fèi)，不能只用兩只手，要活用員工的大腦。現(xiàn)物，現(xiàn)地，現(xiàn)時(shí)?，F(xiàn)場能力，也就是現(xiàn)場工人整體的生產(chǎn)效率。對(duì)制造業(yè)來說，用人的創(chuàng)造性去耕耘的深度和精度是成敗的關(guān)鍵?，F(xiàn)場員工（技術(shù)、銷售和制造）能力超強(qiáng)，可以持續(xù)突破極限，釋放潛能，公司焉有輸?shù)牡览恚? 一般管理容易將現(xiàn)場看成一堆數(shù)字，而tps則把握住了現(xiàn)場的活人，將現(xiàn)場看成充滿靈性的隱性知識(shí)集結(jié)地。管理的重點(diǎn)不是駕馭可視數(shù)字世界，而是要將那些儲(chǔ)存在血肉之軀中潛在的、隱性的創(chuàng)造能量發(fā)掘出來，并使由下而上的現(xiàn)場能力與由上而下的戰(zhàn)略傳遞之間沒有斷點(diǎn)。當(dāng)年，豐田生產(chǎn)方式在大野耐一的堅(jiān)強(qiáng)意志作用下，落地生根，開花結(jié)果。但是隨著大野耐一的逝去，新人的不斷出現(xiàn)以及豐田的全球化經(jīng)營，將tps做法理論化，增強(qiáng)其說服能力，不只是全球企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，也是豐田公司全球化經(jīng)營必需的東西。 豐田請(qǐng)來了河田信等一批有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的知名教授，對(duì)豐田方式做理論化的嘗試，以便更好地推廣豐田生產(chǎn)方式。以河田老師為首的mpm研究所集中了豐田公司的現(xiàn)場專家（好幾位都是直接受教于大野耐一）、技術(shù)專家、會(huì)計(jì)專家等各部門的專家，以及電裝等大型汽車零件廠商的專家，還有日本一橋大學(xué)、名古屋大學(xué)、名古屋市立大學(xué)、東京大學(xué)等名校的相關(guān)教授，整個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷根據(jù)不同豐田公司的實(shí)際運(yùn)作比對(duì)分析，融會(huì)貫通，從而終于找到了tps的本真。這些成果集中在河田信的《豐田管理方式》（中國鐵道出版社2008.3）和將要在日本出版的《準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)》中。 制造業(yè)經(jīng)營體系再設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是思考管理到底是什么。20世紀(jì)初，管理是指將組織體向著一個(gè)方向進(jìn)行引領(lǐng)的行為。二戰(zhàn)后，管理被界定為“權(quán)力和地位”，管理者對(duì)每個(gè)人的行為都負(fù)有責(zé)任。21世紀(jì)初，回歸人的本性，抓住現(xiàn)場中的人，成為組織設(shè)計(jì)的重要起點(diǎn)。 這也是tps的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)。tps特別看重“隱性知識(shí)”和知識(shí)性工人等為代表的組織整合。在制造業(yè)經(jīng)營里，更重要的是如何將從生產(chǎn)第一線涌發(fā)出來的智慧納入到經(jīng)營過程中去，如何將隱性知識(shí)的由下而上型，與由上而下的戰(zhàn)略型建立起關(guān)系，這是組織整合與系統(tǒng)再設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在。河田信提出了一個(gè)經(jīng)濟(jì)信息層次模型，對(duì)于理解以現(xiàn)場能力為基軸的tps很有幫助。 經(jīng)營信息的層次模型 層次 相態(tài) 信息種類信息特性 信息對(duì)象 表現(xiàn)形態(tài) 舊的管理 新的管理 第3層 結(jié)構(gòu)相 數(shù)據(jù) 貨幣維度會(huì)計(jì)信息 數(shù)值 控制 測定 第2層 顯像 數(shù)據(jù) 物量緯度 生產(chǎn)信息 數(shù)值 控制 測定 第1層 實(shí)像 非數(shù)據(jù) 現(xiàn)地現(xiàn)物 現(xiàn)場信息 短語 無 控制 資料來源：河田信《豐田管理方式》，中國鐵道出版社2008年3月出版。 構(gòu)成基礎(chǔ)第一層的，是經(jīng)營過程的Zui深層、Zui前線，是營銷、技術(shù)、生產(chǎn)現(xiàn)場第一線。這一層的信息是以機(jī)械故障、工作中斷、客戶投訴、新興奮點(diǎn)等現(xiàn)象的短語形態(tài)出現(xiàn)。第二層是物量緯度的生產(chǎn)信息，它以數(shù)據(jù)的形態(tài)出現(xiàn)。第三層是貨幣緯度的財(cái)務(wù)信息。 “只要非數(shù)據(jù)、現(xiàn)場信息一冒頭就敲掉它?！比我庖粋€(gè)“非數(shù)據(jù)、現(xiàn)場信息”發(fā)生瞬間的對(duì)應(yīng)，取決于偶然碰上此種情況的工人自身瞬間所采取的行動(dòng)。這種現(xiàn)場能力，帶有突發(fā)性、自發(fā)性、自決策、自律性等諸多特點(diǎn)，取決于是否有聰明的員工和有活力的組織。如果現(xiàn)場能力足夠強(qiáng)，問題還沒有來得及產(chǎn)生第二層次物量信息和第三層次的貨幣信息，就已經(jīng)解決了。 tps 的絕妙之處在于，它注重在過程中將一切可能形成的隱患全部消除。一道道程序已經(jīng)保證產(chǎn)品得以無瑕疵出品，他們沒有質(zhì)檢人員，也沒有加工龐大數(shù)據(jù)的erp系統(tǒng)。而erp在中國已經(jīng)流行幾年了，而真正成功的卻很少。原因是“二手貨”數(shù)據(jù)的真實(shí)性成了很大的問題。而其中暗含的判斷是，“以數(shù)據(jù)來分析實(shí)事”，當(dāng)這些數(shù)據(jù)本身是滯后的而且充滿著錯(cuò)覺時(shí)，再依據(jù)它們來控制現(xiàn)場的“隱性知識(shí)領(lǐng)域”，就有點(diǎn)不對(duì)路了。 這些道理看上去簡單，但是對(duì)沒有身臨其境的人來說，還是隔靴搔癢。一個(gè)陽光明媚的上午，我們參觀了一個(gè)配件廠。這個(gè)工廠的社長，顯然是由現(xiàn)場員工轉(zhuǎn)化而來的，他對(duì)工廠里的每一架車床和每一個(gè)現(xiàn)場人員，都有著一種莫名的親切。他說，現(xiàn)場員工愿意從高管那里接受指令，這樣一切后果由高管負(fù)責(zé)。而一旦把行事的決策權(quán)交給他，實(shí)際上就賦予了他極大的責(zé)任，他就必須對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)和后果負(fù)責(zé)?？次覀冦露谋砬?，他便用了一個(gè)殺人案，來給我們解釋。 比如，一個(gè)兇手刺殺一個(gè)人。如果有一個(gè)人將刺殺人的現(xiàn)場拍了下來，這樣在此后的破案過程中，就有了現(xiàn)場證據(jù)，很容易逮住兇手。這張現(xiàn)場照片就是第二緯度的信息。如果現(xiàn)場沒有被拍照，案發(fā)后只能成立專門的破案小組，集結(jié)各種專家，還原現(xiàn)場，并分析殺人者和被殺者的各種可能線索。這就需要將現(xiàn)場信息進(jìn)一步提煉為第三緯度的信息。顯然，這個(gè)緯度的信息收集處理成本高，而且破案的難度增加了許多倍。而這兩個(gè)層面的信息，都是事后的?，F(xiàn)場被刺者的瞬間反應(yīng)，是趕緊退步避讓或是用手或物件把這把刀子擋開?；蠲堑谝晃坏摹＿@就是第一層次的非數(shù)據(jù)、現(xiàn)場信息。因此，豐田生產(chǎn)方式將追求答案的權(quán)力和思考的權(quán)力，義無反顧地交給了一線員工。 現(xiàn)場神靈落腳在現(xiàn)場能力上。無論是從前還是現(xiàn)在，運(yùn)作現(xiàn)場都是以“非數(shù)據(jù)、現(xiàn)場信息”和“隱性知識(shí)”為主角的領(lǐng)域。tps正是抓住了現(xiàn)場的這個(gè)特點(diǎn)，由現(xiàn)場工人團(tuán)隊(duì)協(xié)作、自主設(shè)計(jì)、自定適應(yīng)性規(guī)則、自律自治，從而塑造了的活力組織。 大野耐一說，“tps是一場意識(shí)革命”。我體會(huì)，這個(gè)“意識(shí)革命”，首先是革“二手貨”的命！當(dāng)人們把焦點(diǎn)真正對(duì)準(zhǔn)現(xiàn)場，真正對(duì)準(zhǔn)真問題，無謂的爭執(zhí)就少了，公司的效率也就有了革命性的提高。但愿這場“意識(shí)革命”能夠在中國制造業(yè)來得更快更兇猛一些。 賦予現(xiàn)場員工獨(dú)立思考和追求的權(quán)利 河田信在他的經(jīng)濟(jì)信息層次模型中，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)石破天驚的秘密：當(dāng)?shù)谝粚哟瓮昝赖南到y(tǒng)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)之后，第二層和第三層管理的必要性就會(huì)消失。這就是tps的目標(biāo)，也就是說，管理將不再有管理者與被管理者的區(qū)別，每個(gè)人都是管理者。 看上去不可思議，豐田方式卻擲地有聲。在第一層的實(shí)操狀態(tài)轉(zhuǎn)換成指標(biāo)的瞬間，第一層的關(guān)聯(lián)信息大部分往往會(huì)被第二層次數(shù)據(jù)工作人員擯棄或遺漏掉。而在轉(zhuǎn)換成第三層次貨幣信息時(shí)，更多物量信息又被漏掉。豐田生產(chǎn)方式抓住了“問題一冒頭就把它打掉”，使得許多問題在沒有進(jìn)一步變成可以調(diào)控的數(shù)據(jù)以前，就被解決掉了。管理的職能直接進(jìn)入了一線。當(dāng)這個(gè)過程完美的在現(xiàn)實(shí)中演練時(shí)，也就沒有了通常意義上的“管理者”與“被管理者”的區(qū)別。 20世紀(jì)中國管理有“兩參一改三結(jié)合”、“參與型管理”、“下放權(quán)力”等人性化管理的萌芽，但是這些歸根結(jié)底是以“管理者”為主體，給被管理者建立動(dòng)機(jī)或讓其參與，即以“管理者”和“被管理者”這兩種人的存在為前提。 每個(gè)人都是管理者?？瓷先ゲ豢伤甲h，卻是豐田生產(chǎn)方式tps下的一種現(xiàn)實(shí)。 通常，管理者與被管理者是被嚴(yán)格定義了的。管理者是工序流程的設(shè)計(jì)者和監(jiān)督考核者，而被管理者是需要嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)好的操作手冊，恪守工序和流程所要求的職責(zé)。換句話說，管理者有著得天獨(dú)厚的思考權(quán)力和追求答案的權(quán)力，而被管理者則是忠實(shí)地執(zhí)行管理者指令，確保工序和流程準(zhǔn)確無誤。 tps顛覆了這樣的認(rèn)識(shí)。它把思考的權(quán)利和追求答案的權(quán)利，交給了一線員工。tps的這一特點(diǎn)，讓我想起了當(dāng)代極富盛名的法哲學(xué)家羅納德·德沃金（ronald dworkin）。德沃金有兩個(gè)標(biāo)志性的口號(hào)，一是每個(gè)人都有獨(dú)立思考的權(quán)利，二是每個(gè)人都有追求答案的責(zé)任。 一如王公貴族是上帝的選民，管理者也高人一等，他們的思考與決策，使得公司卓越或沉淪。而tps則把思考的權(quán)利重新賦予了一線員工，他們獲得了被平等對(duì)待的權(quán)利，獲得了獨(dú)立思考的權(quán)利。每一個(gè)員工不是照章操作，而是要反復(fù)問自己、問工友為什么。沒有每個(gè)人的獨(dú)立思索，就沒有豐田生產(chǎn)方式。 每個(gè)人享有獨(dú)立思考的權(quán)利，每個(gè)人也就有了追求答案的權(quán)利和責(zé)任。這是一枚硬幣的兩個(gè)方面。追求一定時(shí)點(diǎn)的答案不僅是員工的一種權(quán)利，也是一種特殊責(zé)任。一如愛默生所說，“人類唯一的責(zé)任是對(duì)自己真實(shí)，他的自省不但不會(huì)使他孤立，反而會(huì)把它帶進(jìn)一個(gè)真理的偉大領(lǐng)域”。 “真理的偉大領(lǐng)域”，就是現(xiàn)代企業(yè)的本真。與其違背企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的本真，從高層通過脫離現(xiàn)場的“預(yù)算”、“獎(jiǎng)勵(lì)”、“指標(biāo)”等進(jìn)行誘導(dǎo)性操作的做法，還不如將權(quán)力歸還現(xiàn)場，把思考的權(quán)利和追求答案的權(quán)利交還給現(xiàn)場員工。當(dāng)真是，“帝王將相，寧有種乎？” 豐田突破極限式改善所依賴的原動(dòng)力，就是“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”、“一切為了團(tuán)隊(duì)”、“新技巧和經(jīng)驗(yàn)橫向推廣”等集體主義的心智模式。集體主義文化是中國的古老傳統(tǒng)，現(xiàn)在卻已經(jīng)被異化了，從收入差距上可以反映出這一點(diǎn)。就企業(yè)經(jīng)營管理而言，從歐美搬過來的，“成果主義”、“金錢方面的刺激”、“計(jì)件工資”等個(gè)人主義認(rèn)識(shí)框架一直占著統(tǒng)治地位。只要不變革這個(gè)心智模式，想實(shí)現(xiàn)突破極限的改善，應(yīng)當(dāng)是很困難的。 現(xiàn)場員工在tps與非tps下有著完全不同的狀態(tài)和要求。在非豐田方式下，員工是愚蠢的，每個(gè)人都不許問為什么，人人都恪守一成不變的操作手冊，完成指定的任務(wù)。而tps不要求現(xiàn)場員工刻板地去執(zhí)行既定的任務(wù)，而是在程序化的工作中，加入了許多蘇格拉底式的問題。比如，這項(xiàng)工作如何推行？如何判斷哪種辦法是正確的？怎樣判定工作結(jié)果中的缺陷？如果出問題將如何應(yīng)對(duì)？每個(gè)問題出現(xiàn)，現(xiàn)場員工都被要求保持至少五次發(fā)問，一次比一次深入，直至找到所有的問題點(diǎn)。經(jīng)由這種蘇格拉底式的提問，引導(dǎo)工人自己去解決問題。 現(xiàn)場員工像科學(xué)家那樣重復(fù)假說——實(shí)驗(yàn)——驗(yàn)證的循環(huán)。這就是豐田的dna。在豐田，現(xiàn)場員工都成了聰明的員工，成了科學(xué)家?，F(xiàn)場聰明的員工聚在一起，就成了科學(xué)家的協(xié)作組，而豐田公司就成了全員科學(xué)家集體。其他公司之所以不能輕易追上豐田，正是因?yàn)槿狈λ茉煲粋€(gè)龐大的科學(xué)家集體的機(jī)制。 中國管理錯(cuò)了！錯(cuò)就錯(cuò)在只關(guān)注員工按規(guī)程做正確的事，卻沒有賦予一線員工獨(dú)立思考和追求的權(quán)利，以便挖掘、開發(fā)現(xiàn)場員工的創(chuàng)造力。德魯克指出，“21世紀(jì)的